Planification stratégique et gestion de portefeuilles
Passer de la cible à l'action
Une fois la vision clarifiée et le modèle cible défini, reste à passer à l'action.
Cette phase de planification stratégique vise à transformer une ambition de long terme en un plan d'exécution réaliste, priorisé, structuré, gouverné.
C'est la condition nécessaire pour mobiliser les moyens, obtenir des résultats tangibles, et inscrire l'évolution du SI dans une logique de création de valeur continue.
La planification stratégique se traduit généralement par un schéma directeur du système d'information (SDSI), une feuille de route pluriannuelle, ou un plan de transformation numérique (souvent plus réaliste pour certaines organisations).
Ce document de référence doit être partagé, validé, et opérationnalisé dans les activités de la DSI et des métiers.
Le schéma directeur SI : structure et contenu
Le schéma directeur SI constitue l’outil principal de pilotage stratégique du SI.
Il traduit la vision et la cible en chantiers concrets, ordonnés dans le temps, budgétés, affectés à des porteurs, et évaluables.
Un bon SDSI présente généralement :
- Les orientations stratégiques de l’entreprise et leur traduction en objectifs SI
- La description de la cible et des axes de transformation retenus
- Une analyse d’impact (organisationnel, financier, humain)
- Une roadmap des projets structurants à 3-5 ans
- Une estimation budgétaire globale (CAPEX/OPEX)
- Les modalités de gouvernance de la transformation
Il est conçu comme un outil vivant, mis à jour régulièrement, et utilisé dans les comités de direction, les revues de portefeuilles, les COPIL projets.
Gestion de portefeuilles : arbitrer et piloter
La mise en œuvre du schéma directeur repose sur une gestion rigoureuse du portefeuille de projets.
Il ne s’agit pas uniquement de suivre des jalons ou des coûts, mais de piloter la contribution stratégique de chaque initiative au regard de la vision d'ensemble.
La gestion de portefeuilles (Project Portfolio Management - PPM) permet :
- De hiérarchiser les projets selon leur valeur créée, leur alignement stratégique, leur faisabilité
- De répartir les ressources (budgets, compétences, temps) selon les priorités
- D’identifier les redondances, les conflits, les opportunités de mutualisation
- De gérer dynamiquement les arbitrages en fonction des évolutions de contexte
Des référentiels comme MoP (Management of Portfolios), SAFe Portfolio offrent des cadres solides pour structurer cette activité.
Dispositifs de gouvernance
Une gouvernance adaptée est indispensable pour rendre effective la planification stratégique.
Elle repose sur des instances claires, des rôles définis, des processus formalisés.
Elle permet d'assurer la cohérence, la réactivité, la transparence et la responsabilisation.
Parmi les dispositifs possibles :
- Comités de pilotage stratégique métier/SI
- PMO central ou bureau des transformations
- Revues de portefeuilles trimestrielles
- Outils de pilotage collaboratifs (Jira, Planview, Clarity, etc.)
Cette gouvernance doit intégrer les parties prenantes métiers, techniques, financières, RH.
Elle doit aussi être adaptée à la culture de l’entreprise (hiérarchique, agile, matricielle, etc.).
Indicateurs et performance
La planification et la gestion de portefeuilles doivent s’appuyer sur des indicateurs clairs, partagés, et pilotés dans la durée.
Ces KPIs peuvent être de nature variée :
- Stratégique : contribution aux objectifs d’entreprise
- Opérationnel : délais, budgets, qualité de livraison
- Organisationnel : adhésion des métiers, mobilisation des équipes
- Bénéfices : gains attendus/réalisés, niveau d’adoption, valeur perçue
Le tableau de bord stratégique (BSC adapté au SI) est un outil puissant pour structurer ce suivi et assurer un pilotage à 360°.
Rythme et agilité
Enfin, la planification stratégique ne doit pas être figée.
Le contexte évolue rapidement : nouvelles réglementations, crises, opportunités de marché, évolutions technologiques.
Il faut donc prévoir des cycles de revues réguliers, des capacités d’ajustement, une culture de l’apprentissage continu.
L’agilité ne signifie pas l’impréparation, mais la capacité à replanifier en fonction du réel, tout en gardant le cap défini collectivement.
Planifier pour réussir
La planification stratégique et la gestion de portefeuilles sont les outils de passage à l’action.
Elles permettent de transformer une ambition en réalisations concrètes, de prioriser les efforts, de piloter la transformation, et de garantir l’alignement entre les moyens engagés et la valeur attendue.
Conduite de la transformation digitale et pilotage des projets
Une transformation continue, pas un projet unique
La transformation digitale ne se résume pas à un projet ponctuel ou à une simple adoption technologique.
Elle constitue une démarche continue, systémique, qui touche à la stratégie, à l’organisation, aux compétences, aux outils, aux processus et à la culture.
Elle vise à rendre l’entreprise plus agile, plus orientée client, plus data-driven, plus résiliente.
Conduire cette transformation implique de mettre en mouvement l’ensemble de l’écosystème organisationnel, de piloter des programmes complexes, d’associer les métiers et la DSI, d’adopter des approches hybrides, entre rigueur de gestion et flexibilité d’exécution.
Gouvernance de la transformation
Une transformation digitale réussie repose sur une gouvernance claire, soutenue par la direction générale.
Elle s’appuie sur un leadership visible, des rôles bien définis, un comité de pilotage actif, un sponsor légitime et mobilisateur.
Elle implique les métiers à toutes les étapes.
Le bureau de transformation (ou Digital Transformation Office) peut jouer un rôle central de coordination, de suivi, d’animation et de communication.
Il articule les projets, gère les interdépendances, soutient les pilotes et documente les avancées.
Choisir la bonne approche projet
La conduite de projets de transformation exige des méthodes adaptées à la complexité, à l’incertitude et à la variabilité des attentes.
Là où les méthodes classiques (type PMBOK ou PRINCE2) restent utiles pour des projets structurés (infrastructure, ERP), les approches agiles s’imposent pour des projets innovants, évolutifs ou orientés utilisateur (produits digitaux, applications mobiles, services en ligne).
Des cadres comme Scrum, Kanban, SAFe, LeSS ou Disciplined Agile offrent des modèles adaptables selon la taille et la maturité de l’organisation.
L’essentiel est de favoriser la livraison incrémentale de valeur, la collaboration transverse, et la capacité d’ajustement en cours de route.
Articuler produit, projet et portefeuilles
Dans les organisations modernes, la distinction entre produit et projet devient de plus en plus floue.
L’approche produit (product centric) met l’accent sur la valeur continue, l’amélioration incrémentale, le dialogue permanent avec les usagers.
Ceci suppose une gouvernance adaptée : Product Owner responsabilisé, backlog défini collectivement, KPIs de valeur suivis dans le temps.
Cette approche ne remplace pas la gestion de portefeuille : elle la transforme, en intégrant des logiques plus dynamiques et plus centrées sur l’impact.
Conduite du changement : le facteur humain
La transformation digitale est aussi (et surtout) un changement humain.
Elle modifie les habitudes, les repères, les outils, les pratiques managériales.
Elle peut créer de la résistance, de l’incompréhension, du décrochage.
La conduite du changement est donc une composante essentielle du pilotage de la transformation.
Elle repose sur :
- Une communication claire et répétée
- Une formation adaptée aux publics concernés
- Une mobilisation des managers de proximité
- Des dispositifs d’écoute, de soutien, de reconnaissance
Les cadres ADKAR ou Kotter peuvent aider à structurer cette démarche, en identifiant les leviers de l’adhésion et en planifiant les étapes clés.
Mesure de l'impact et ajustement
Le pilotage de la transformation implique de mesurer régulièrement l’avancement, les résultats, la valeur créée.
Il faut combiner des indicateurs de projet (coûts, délais, réalisations), de produit (adoption, satisfaction, usage), et de transformation (compétences, posture, collaboration).
Ces mesures doivent être partagées, discutées, réutilisées pour ajuster les dispositifs.
Une transformation digitale réussie n’est pas celle qui applique un plan parfait, mais celle qui apprend vite, corrige, progresse.
Transformer dans la durée
Conduire une transformation digitale ne revient pas à superposer des projets innovants sur une organisation inchangée.
C’est repenser en profondeur les logiques de création de valeur, les modes de pilotage, les rôles et les compétences.
L'architecture d'entreprise comme levier stratégique
Un outil de convergence et de cohérence
Dans un environnement où les organisations jonglent avec des dizaines d'initiatives numériques (et c'est une tendance qui n'est pas nouvelle), de projets innovants et de systèmes historiques, l'architecture d'entreprise devient un outil indispensable de convergence, de maîtrise et de création de valeur.
Elle permet de structurer la complexité, de relier les objectifs stratégiques aux capacités organisationnelles et aux systèmes d'information.
L’architecture d’entreprise n’est pas une documentation technique.
C’est un cadre de représentation, d’analyse, de dialogue et de pilotage.
Elle aide à décider, à arbitrer, à transformer de façon cohérente et durable.
Fondamentaux et principes de l’architecture d’entreprise
L’EA repose sur l’idée que l’on peut décrire l’entreprise à plusieurs niveaux :
- La stratégie d'entreprise : Objectifs, moyens, compétences
- L’architecture métier : processus, fonctions, organisation, chaînes de valeur
- L’architecture fonctionnelle : services attendus du SI
- L’architecture applicative : systèmes logiciels, interactions, flux
- L’architecture technique : infrastructures, réseaux, cloud, sécurité
- L’architecture des données : modèles, référentiels, gouvernance
Ces couches sont interdépendantes.
L’architecture d’entreprise vise à en garantir l’alignement, la cohérence, la réversibilité, et la capacité d’évolution.
Elle repose aussi sur des principes directeurs : simplicité, modularité, standardisation, interopérabilité, réutilisation, orientation service.
Cadres de référence : TOGAF, ArchiMate, ISO 42010
Pour structurer la pratique de l’EA, plusieurs cadres sont aujourd’hui utilisés :
- DYNAMAP : le cadre progressif qui prend en compte tous les aspects.
Il s'appuie sur une méthode de cartographie très complète et puissante. - TOGAF (The Open Group Architecture Framework) : sans doute le cadre le plus répandu.
Il propose une méthodologie (ADM) en cycles pour concevoir, déployer, piloter et faire évoluer l’architecture d’entreprise. - ArchiMate : un langage de modélisation associé à TOGAF, qui permet de représenter visuellement les différentes couches d’architecture.
- ISO/IEC/IEEE 42010 : norme internationale qui définit les principes de description architecturale (points de vue, parties prenantes, préoccupations, modèles).
D'autres approches comme le cadre Zachman, BIZBOK (Business Architecture Body of Knowledge), FEAF, NAF peuvent également être mobilisées selon les contextes.
Architecture d’entreprise et stratégie
L'un des apports clés de l'EA est de relier les grandes orientations stratégiques de l’entreprise avec ses réalités opérationnelles et technologiques.
Elle permet :
- De visualiser les capacités clés à renforcer pour réaliser la vision
- D’identifier les redondances, les silos, les incohérences
- D’évaluer les impacts d’une évolution stratégique sur les systèmes existants
- De structurer des trajectoires de transformation réalistes
L’EA devient alors un véritable outil d’aide à la décision pour les comités stratégiques et les directions générales.
Urbanisation du SI
L’urbanisation du SI est l’une des manifestations concrètes de l’architecture d’entreprise.
Elle consiste à penser le système d’information selon une logique de cartographie.
Cette approche permet :
- De cartographier le SI de façon lisible
- De faciliter la rationalisation, la mutualisation, l’évolution
- De structurer des principes d’intégration (bus, API, ESB...)
L’urbanisation est un levier pour réduire la dette technique, pour intégrer de nouvelles solutions, pour favoriser la réversibilité et la capacité d’adaptation du SI.
Rôle des architectes d’entreprise
Les architectes d’entreprise jouent un rôle clé dans les programmes de transformation.
Leur mission n’est pas de tout contrôler, mais d’orchestrer, d’accompagner, de garantir la cohérence d’ensemble.
Ils dialoguent avec les directions métiers, les chefs de projets, les équipes techniques, les partenaires.
Leur valeur réside dans leur capacité à faire des liens, à projeter les impacts, à documenter les choix, à formaliser les principes directeurs.
Ils doivent être équipés d’outils de modélisation, de référentiels communs, d’accès aux données stratégiques de l’entreprise.
Architecture et agilité : un duo possible
Contrairement à une idée reçue, l’architecture d’entreprise et l’agilité ne sont pas incompatibles.
Une architecture bien pensée est un facilitateur d’agilité : elle crée des interfaces claires, limite les interdépendances, permet des déploiements incrémentaux.
Les cadres modernes comme SAFe ou DAD (Disciplined Agile Delivery) intègrent pleinement le rôle des architectes dans les équipes agiles.
L’important est de distinguer les dimensions stratégiques (vision, principes, référentiels) des activités tactiques (choix techniques, ajustements, backlog).
Penser le système pour piloter le changement
L’architecture d’entreprise est un levier clé de transformation numérique.
Elle permet de penser le système dans sa globalité, de faire le lien entre la vision et l’exécution, d’ancrer les projets dans une logique de création de valeur durable.
©Droits d'auteur. Tous droits réservés.
Nous avons besoin de votre consentement pour charger les traductions
Nous utilisons un service tiers pour traduire le contenu du site web qui peut collecter des données sur votre activité. Veuillez consulter les détails dans la politique de confidentialité et accepter le service pour voir les traductions.