La performance vient de l’intérieur
Les entreprises les plus fortes forment les esprits les plus affûtés
Avant propos
Dans les discours d’entreprise, les mots « innovation », « technologie », « transformation » reviennent comme des mantras.
On investit dans des logiciels, on restructure des process, on court derrière l’agilité ou l’IA comme on changerait de décor.
Mais derrière cette effervescence technique, un fait reste invariable : aucune entreprise ne surpasse durablement ses concurrentes si elle néglige ce qui fait sa force profonde : les femmes et les hommes qui la composent.
Les meilleures entreprises ne sont pas simplement celles qui ont les meilleurs outils.
Ce sont celles qui ont les équipes les mieux formées, les mieux accompagnées, les plus aptes à comprendre, à décider, à transformer.
Le capital humain, souvent relégué derrière les lignes de budget, est en réalité la première et la dernière ligne de défense d’une organisation performante.
L’illusion des ressources et la réalité des compétences
Disposer de ressources, ce n’est pas une garantie de résultats.
Le vrai levier réside dans la capacité à activer ces ressources.
Et cela ne se fait pas par décret, ni par automatisme.
Cela repose sur des personnes compétentes, autonomes, lucides, capables de porter des décisions complexes dans des contextes mouvants.
Les compétences deviennent donc la véritable monnaie d’échange de la performance durable.
Pas seulement les compétences techniques même si elles sont essentielles mais aussi les compétences comportementales, relationnelles, managériales.
Celles qui permettent d’interagir, de coopérer, de résoudre des problèmes inédits. Celles qui transforment un simple salarié en un acteur stratégique.
La formation comme stratégie, et non comme coût
Trop souvent, la formation est perçue comme un centre de coûts, un passage obligé, ou un outil de conformité RH.
Cette vision est non seulement dépassée, elle est dangereuse.
Elle entretient l’idée que l’on peut réussir avec des équipes peu préparées, ou que le terrain corrigera les erreurs de pilotage.
À l’inverse, les entreprises les plus résilientes ont intégré la formation dans leur stratégie centrale.
Elles ne forment pas pour former, elles forment pour anticiper, pour se différencier, pour muscler leur capacité à réagir.
Elles considèrent que chaque euro investi dans la montée en compétence de leurs équipes est un pari sur leur survie future.
Apprendre en continu, ou disparaître lentement
Le cycle de vie des savoirs s’est raccourci.
Ce que l’on apprenait à l’université valait dix ans autrefois.
Aujourd’hui, certaines compétences techniques deviennent obsolètes en moins de trois ans.
De nouveaux cadres réglementaires apparaissent.
De nouveaux outils prennent la place des anciens. L’environnement concurrentiel évolue sans relâche.
Dans ce contexte, la capacité d’une entreprise à apprendre plus vite que les autres devient une barrière à l’entrée.
Et cette capacité n’est pas théorique : elle se construit par des politiques de formation actives, par la valorisation du savoir, par des dispositifs qui encouragent le partage de connaissances et l’expérimentation.
L’entreprise qui cesse d’apprendre commence à mourir lentement, sans bruit, par perte d’agilité.
Former, ce n’est pas remplir un verre, c’est allumer un feu.
Le problème n’est pas seulement de proposer des formations, mais de donner envie d’apprendre.
Trop souvent, les programmes sont descendus d’en haut, déconnectés des besoins réels, ou traités comme de simples obligations.
Pour que la formation ait un impact, elle doit être incarnée.
Elle doit résonner avec les enjeux des collaborateurs, avec leur mission, leur identité professionnelle.
Cela suppose aussi de reconnaître la valeur de l’effort d’apprentissage.
D’encourager la curiosité.
De valoriser les initiatives.
De faire de la formation un critère d’évaluation positive, et non un simple passeport pour un intitulé de poste.
Des collaborateurs compétents deviennent des multiplicateurs de valeur.
Une personne bien formée ne produit pas simplement plus.
- Elle produit mieux.
- Elle élève le niveau autour d’elle.
- Elle devient une ressource pour son équipe.
- Elle stabilise les projets.
- Elle réduit les frictions.
- Elle transmet.
- Elle inspire.
À l’inverse, une personne mal accompagnée, larguée par les évolutions de son métier, devient un point de blocage.
- Elle ralentit les initiatives.
- Elle résiste au changement.
- Non pas par mauvaise volonté, mais par insécurité.
- Par crainte de ne pas suivre.
- La compétence protège aussi contre la peur.
L’apprentissage, levier de fidélisation et d’engagement
Il existe un lien direct entre développement des compétences et fidélisation.
Une entreprise qui prend le temps de former, d’écouter les besoins de progression, de proposer des trajectoires visibles, envoie un message clair : vous comptez.
C’est un facteur de motivation puissant, bien plus que les primes ou les slogans.
À l’inverse, les talents partent quand ils ont le sentiment de stagner.
Ils se désengagent quand leur potentiel n’est ni reconnu, ni développé.
Le départ d’un collaborateur bien formé coûte cher.
Mais le désengagement silencieux d’un collaborateur sous-utilisé coûte encore plus.
Un dirigeant est aussi un pédagogue
Les entreprises qui performent font de la compétence un sujet stratégique de gouvernance.
Les COMEX parlent de formation, pas seulement en comité RH, mais en comité stratégique.
Les managers ne sont pas seulement évalués sur leurs résultats, mais aussi sur leur capacité à faire grandir leurs équipes. Le leadership devient alors une forme de transmission.
Dans certaines organisations, les dirigeants animent eux-mêmes des sessions, participent aux séminaires, créent des moments d’échange.
Non pour contrôler, mais pour incarner.
Pour montrer que la connaissance est une culture partagée, pas un privilège de quelques-uns.
Investir dans l’humain, c’est sécuriser l’avenir
La tentation est forte, face à la pression du quotidien, de repousser les efforts de formation.
De se dire qu’on verra plus tard.
Que l’on n’a pas le temps.
Que ce n’est pas la priorité.
Mais plus que jamais, ce que l’on n’apprend pas aujourd’hui devient un risque demain.
Les entreprises qui résisteront aux bouleversements ne seront pas les plus rigides, ni les plus riches.
Ce seront celles qui auront su cultiver une culture d’apprentissage solide, sincère, vivante.
Yann-Eric DEVARS Architecte d'entreprise et fondateur de DYNAMAP
©Droits d'auteur. Tous droits réservés.
Nous avons besoin de votre consentement pour charger les traductions
Nous utilisons un service tiers pour traduire le contenu du site web qui peut collecter des données sur votre activité. Veuillez consulter les détails dans la politique de confidentialité et accepter le service pour voir les traductions.