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Effacer les filtresCartographier les dépendances directes et indirectes. Identifier les quelques prestataires sans lesquels l’activité s’arrête et vérifier les moyens de contact, de récupération et de remplacement.
Une séquence praticable consiste à : cartographier les dépendances directes et indirectes; puis évaluer les impacts d’une défaillance commune; puis choisir diversification, maîtrise interne ou plans de secours.
La direction arbitre ; achats consolide les relations ; l’architecture révèle les dépendances ; les métiers qualifient les impacts.
La diversification n’est pas toujours rentable. Comparer son coût au risque et à la capacité de reprise recherchée.
Une cartographie de concentration et des décisions de traitement.
Simuler l’indisponibilité d’une dépendance transversale et recenser tous les services affectés.
Suivre activités vitales liées à une même dépendance et alternatives réellement opérationnelles.
Suivre activités vitales liées à une même dépendance et alternatives réellement opérationnelles.
Inclure coût de diversification, intégration, compétences et maintien des solutions alternatives.
Diversifier les interfaces sans diversifier les infrastructures ou identités peut laisser le risque inchangé.
Diversifier les interfaces sans diversifier les infrastructures ou identités peut laisser le risque inchangé.
Simuler l’indisponibilité d’une dépendance transversale et recenser tous les services affectés.
La concentration dépend des sous-traitants, plateformes, contrats et ressources humaines rares.
Couvrir fournisseurs, groupes, sous-traitants, clouds, identités, réseaux, compétences et contrats.
La concentration dépend des sous-traitants, plateformes, contrats et ressources humaines rares.
Demander un engagement vérifiable sur le périmètre, les livrables, les responsabilités et le traitement des écarts. Le résultat attendu doit être explicite : une cartographie de concentration et des décisions de traitement.
Préserver les données, les décisions et les documents nécessaires pour poursuivre autrement. Le socle à récupérer comprend notamment : une cartographie de concentration et des décisions de traitement.
Identifier les quelques prestataires sans lesquels l’activité s’arrête et vérifier les moyens de contact, de récupération et de remplacement.
Consolider les dépendances communes aux entités et aux sous-traitants. Plusieurs contrats ne constituent pas une diversification si l’infrastructure critique reste la même.
Revoir les engagements avant les renouvellements et après les changements de service, de contrôle de l’entreprise ou de chaîne de sous-traitance.
Diversifier les interfaces sans diversifier les infrastructures ou identités peut laisser le risque inchangé.
Exemple fictif : deux prestataires de messagerie utilisent le même service d’identité ; sa panne affecte les deux options.
La souveraineté numérique se traduit, pour une organisation, par une capacité de décision et d’action sur ses données, services et dépendances. La localisation est une dimension, mais ne suffit pas à établir cette maîtrise.
Elle aide à décider ce qui doit rester contrôlable, remplaçable ou internalisable selon les enjeux.
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