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Effacer les filtresUn coût irrécupérable est déjà engagé et ne peut plus être évité par la décision présente. Il doit être distingué des coûts futurs pour comparer lucidement poursuite, réduction de périmètre, remplacement ou arrêt.
Cette distinction évite de poursuivre un projet dégradé uniquement pour justifier les dépenses passées.
Analyser les options encore ouvertes, leurs coûts futurs, bénéfices, risques et obligations de sortie.
Le diagnostic doit confronter les déclarations à des situations observables. Vérifier que le raisonnement reste valable en retirant les dépenses déjà consommées de la comparaison des options.
Séparer dépenses passées et engagements évitables. Un modèle simple avec les dépenses externes, le temps interne et les principaux volumes peut suffire. Éviter une précision comptable artificielle sur des hypothèses fragiles.
Une séquence praticable consiste à : séparer dépenses passées et engagements évitables; puis comparer les scénarios futurs; puis décider avec des critères de poursuite explicites.
Le sponsor et la direction arbitrent ; la finance distingue les coûts ; les équipes qualifient les conséquences opérationnelles.
Ne pas ignorer les engagements contractuels ni les conséquences humaines. La décision économique doit intégrer les coûts futurs réellement induits.
Un dossier d’arbitrage distinguant passé, reste à engager, coûts de sortie et valeur future.
Vérifier que le raisonnement reste valable en retirant les dépenses déjà consommées de la comparaison des options.
Suivre l’évolution du reste à faire, des bénéfices plausibles et des conditions de poursuite.
Suivre l’évolution du reste à faire, des bénéfices plausibles et des conditions de poursuite.
Inclure résiliation, réutilisation possible, transfert, remise en état et continuité pendant l’arrêt.
L’attachement au projet ou la crainte d’admettre un échec peut retarder une décision économiquement préférable.
L’attachement au projet ou la crainte d’admettre un échec peut retarder une décision économiquement préférable.
Vérifier que le raisonnement reste valable en retirant les dépenses déjà consommées de la comparaison des options.
Les options dépendent des contrats, des livrables récupérables et de la capacité à reprendre autrement.
Analyser les options encore ouvertes, leurs coûts futurs, bénéfices, risques et obligations de sortie.
Les options dépendent des contrats, des livrables récupérables et de la capacité à reprendre autrement.
Demander un engagement vérifiable sur le périmètre, les livrables, les responsabilités et le traitement des écarts. Le résultat attendu doit être explicite : un dossier d’arbitrage distinguant passé, reste à engager, coûts de…
Préserver les données, les décisions et les documents nécessaires pour poursuivre autrement. Le socle à récupérer comprend notamment : un dossier d’arbitrage distinguant passé, reste à engager, coûts de sortie et valeur future.
Un modèle simple avec les dépenses externes, le temps interne et les principaux volumes peut suffire. Éviter une précision comptable artificielle sur des hypothèses fragiles.
Harmoniser les règles de répartition et les unités de service entre entités. Distinguer les coûts réellement évitables des allocations qui changent seulement de destinataire.
Comparer régulièrement les hypothèses aux consommations et résultats constatés ; documenter les écarts avant de modifier le scénario de référence.
Proposez une correction, une nouvelle question ou un retour d’expérience.