Organiser la mise en œuvre
Relier chaque arbitrage à un résultat métier, rendre visibles les hypothèses économiques et conserver la décision ainsi que son responsable.
Un score de priorité éclaire la décision mais ne la remplace pas. Les obligations et risques majeurs doivent rester identifiables.
Inclure les chantiers de maintenance et de réduction du risque, pas seulement les nouveautés visibles ou les projets officiellement financés.
Un comité de portefeuille arbitre, les sponsors défendent la valeur, et les responsables d’équipes valident la capacité.
Un portefeuille consolidé avec statut, sponsor, bénéfices, charge, dépendances et décision d’arbitrage.
Application à votre contexte
Les trois actions proposées ci-dessous constituent un point de départ. Validez les résultats avec leurs utilisateurs et ajustez le niveau de détail avant d'étendre la démarche.
Une décision de gouvernance devient opérationnelle lorsqu'elle désigne un responsable, les moyens mobilisables et un moment de réexamen. Un comité qui ne peut ni arbitrer ni arrêter une initiative est surtout un lieu d'information, il ne faut donc pas le confondre avec une instance de décision.
Trois actions de départ
- Recenser les initiatives et leurs objectifs
- Comparer valeur, urgence, risque et charge
- Décider de lancer, différer, regrouper ou arrêter