Organiser la mise en œuvre
Relier chaque arbitrage à un résultat métier, rendre visibles les hypothèses économiques et conserver la décision ainsi que son responsable.
Une feuille de route ne doit pas être présentée comme une certitude. Distinguer engagements fermes, options et hypothèses à confirmer.
Inclure les services en exploitation, les transformations, les capacités humaines, les coûts récurrents et les risques de transition.
La direction valide les choix, la DSI coordonne la trajectoire, et les métiers engagent leurs ressources et portent les bénéfices.
Une cible argumentée, des scénarios, une feuille de route, une enveloppe de moyens et les décisions à prendre.
Application à votre contexte
Les trois actions proposées ci-dessous constituent un point de départ. Validez les résultats avec leurs utilisateurs et ajustez le niveau de détail avant d'étendre la démarche.
Une décision de gouvernance devient opérationnelle lorsqu'elle désigne un responsable, les moyens mobilisables et un moment de réexamen. Un comité qui ne peut ni arbitrer ni arrêter une initiative est surtout un lieu d'information, il ne faut donc pas le confondre avec une instance de décision.
Trois actions de départ
- Établir un diagnostic partagé de l’existant
- Comparer les scénarios de cible et de trajectoire
- Construire une feuille de route révisable avec ses arbitrages