Schéma directeur du système d’information

Comprendre l’enjeu et le périmètre

Il aide à séquencer les investissements, à expliquer les renoncements et à éviter des transformations incompatibles entre elles.

Inclure les services en exploitation, les transformations, les capacités humaines, les coûts récurrents et les risques de transition.

Passer à l’action

• Établir un diagnostic partagé de l’existant
• Comparer les scénarios de cible et de trajectoire
• Construire une feuille de route révisable avec ses arbitrages

Une décision de gouvernance devient opérationnelle lorsqu'elle désigne un responsable, les moyens mobilisables et un moment de réexamen. Un comité qui ne peut ni arbitrer ni arrêter une initiative est surtout un lieu d'information, il ne faut donc pas le confondre avec une instance de décision.

Responsabilités et moyens

La direction valide les choix, la DSI coordonne la trajectoire, et les métiers engagent leurs ressources et portent les bénéfices.

Chiffrer investissements, fonctionnement futur, transitions, migration des données et coexistence temporaire des solutions.

Produire et vérifier

Livrable utile

Une cible argumentée, des scénarios, une feuille de route, une enveloppe de moyens et les décisions à prendre.

Preuve à rechercher

Vérifier que chaque chantier a un objectif, un responsable, des prérequis et une capacité réaliste de réalisation.

Indicateur à interpréter

Suivre les jalons décisifs, les risques ouverts et les bénéfices, plutôt que le seul pourcentage de projets démarrés.

Prenez une décision récente et retrouvez son motif, son approbateur, ses hypothèses et ses effets. L'absence de trace ne prouve pas qu'aucune décision n'a eu lieu, mais elle rend sa mise en œuvre et sa contestation plus difficiles.

Arbitrages et dépendances

Un calendrier ambitieux sans charge disponible ni dépendances identifiées produit une feuille de route décorative.

Les renouvellements de contrats, l’obsolescence, les obligations et les autres programmes imposent des séquences.

Présentez plusieurs options, dont le maintien temporaire de l'existant. Distinguez les contraintes non négociables, les préférences et les hypothèses. La direction doit voir ce qu'elle accepte de financer, mais aussi les risques et les opportunités qu'elle accepte de ne pas traiter.