Organiser la mise en œuvre
Relier chaque arbitrage à un résultat métier, rendre visibles les hypothèses économiques et conserver la décision ainsi que son responsable.
L’alignement reste une hypothèse à éprouver. Réviser les priorités lorsque les résultats, le marché ou les contraintes évoluent.
Partir d’objectifs explicites, des capacités nécessaires et des services qui les soutiennent, inclure les risques et obligations non négociables.
La direction fixe les objectifs, les métiers portent les bénéfices, et la DSI et l’architecte évaluent les moyens et dépendances.
Une matrice objectifs–capacités–initiatives avec hypothèses, responsables de bénéfices et dépendances.
Application à votre contexte
Les trois actions proposées ci-dessous constituent un point de départ. Validez les résultats avec leurs utilisateurs et ajustez le niveau de détail avant d'étendre la démarche.
Une décision de gouvernance devient opérationnelle lorsqu'elle désigne un responsable, les moyens mobilisables et un moment de réexamen. Un comité qui ne peut ni arbitrer ni arrêter une initiative est surtout un lieu d'information, il ne faut donc pas le confondre avec une instance de décision.
Trois actions de départ
- Traduire les objectifs en capacités et résultats mesurables
- Évaluer les écarts de l’existant
- Prioriser les initiatives et vérifier les bénéfices attendus