Alignement du SI sur la stratégie

Comprendre l’enjeu et le périmètre

Il permet de justifier les priorités, de repérer les investissements sans bénéfice clair et de rendre visibles les prérequis techniques des ambitions métier.

Partir d’objectifs explicites, des capacités nécessaires et des services qui les soutiennent, inclure les risques et obligations non négociables.

Passer à l’action

• Traduire les objectifs en capacités et résultats mesurables
• Évaluer les écarts de l’existant
• Prioriser les initiatives et vérifier les bénéfices attendus

Une décision de gouvernance devient opérationnelle lorsqu'elle désigne un responsable, les moyens mobilisables et un moment de réexamen. Un comité qui ne peut ni arbitrer ni arrêter une initiative est surtout un lieu d'information, il ne faut donc pas le confondre avec une instance de décision.

Responsabilités et moyens

La direction fixe les objectifs, les métiers portent les bénéfices, et la DSI et l’architecte évaluent les moyens et dépendances.

Comparer coûts complets, capacité disponible et valeur attendue sur un horizon commun.

Produire et vérifier

Livrable utile

Une matrice objectifs–capacités–initiatives avec hypothèses, responsables de bénéfices et dépendances.

Preuve à rechercher

Examiner une initiative et demander quel objectif elle soutient, quelle preuve montrera son utilité et ce qui se passe si elle n’est pas menée.

Indicateur à interpréter

Suivre la réalisation des bénéfices associés aux priorités, sans mesurer l’alignement par le seul montant dépensé sur des projets étiquetés stratégiques.

Prenez une décision récente et retrouvez son motif, son approbateur, ses hypothèses et ses effets. L'absence de trace ne prouve pas qu'aucune décision n'a eu lieu, mais elle rend sa mise en œuvre et sa contestation plus difficiles.

Arbitrages et dépendances

Un lien artificiel à un objectif très général peut donner l’apparence d’un alignement sans permettre aucun arbitrage.

Les compétences, la qualité des données, les contrats et la dette technique peuvent conditionner la réalisation des ambitions.

Présentez plusieurs options, dont le maintien temporaire de l'existant. Distinguez les contraintes non négociables, les préférences et les hypothèses. La direction doit voir ce qu'elle accepte de financer, mais aussi les risques et les opportunités qu'elle accepte de ne pas traiter.